常熟市是乡镇企业“苏南模式”的典型代表，进入2000年后，从乡镇企业延伸出的小微企业、个体经营户蓬勃发展，以及较高的城镇化水平，催生了大量小额、分散的金融需求。改制成立于2001年的常熟农商行始终秉持支农支小初心使命和“做大户数、做小客户”的经营战略，锻造微贷核心技术，形成了独具特色的“常农商微贷模式”。

一、特色流程

常熟农商行改制成立之初，由于急切想打响品牌，做大规模，向当时常熟有影响力的民营、外资大客户贷款，先后遭遇风险。在付出大额学费后，2008年，该行确立了“做大户数、做小客户”的小微金融经营战略，通过率先引进并迭代创新德国IPC微贷技术，探索形成“望闻问切”四步工作法，并从六个维度构建和完善了小微金融工作机制，逐渐成为知企意、贴企心、察企情的小微金融行家里手。十三年来，该行及其发起成立的村镇银行累计发放小微贷款3800多亿元，服务小微客户70万户。

（一）模式持续迭代升级

一是引进微贷技术，实现会贷敢贷。2008年该行引进德国IPC微贷技术，以“真人、真事、真交易”为底层逻辑，用“乡土味道”赋能微贷业务发展，对借款人15个非财务信息进行不对称偏差分析，并建模分析借款人现金流，解决小微客户经理不会贷、不敢贷的问题。

二是打造微贷工厂，实现流水作业。2013年，该行结合地域、行情对IPC技术进行二次开发，形成了“微贷工厂”模式，将信贷流程细分形成前台营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现微贷业务批量化生产，突破客户经理单人放款瓶颈，每人每月放款效率和人均管户金额提升近3倍。

三是推进数字转型，加强精细管理。2020年，该行将微贷业务从线下纸质和PC端办理转为线上移动端办理，并运用大数据、人工智能等技术加强流程和风险管控。

（二）望闻问切四步审贷

一是“望”表知里。看生意，了解客户从事行业是否符合当前经济发展方向、区域发展特色。看生产，从营业执照、经营账本、租赁合同及员工风貌等维度，确保“三真”，即经营权属真实性、经营场所真实性、员工队伍真实性。看生活，走进千家万户，了解客户真实需求，精准对接产品服务。

二是“闻”声知意。通过客户上下游、邻里周边、村委社区等渠道，重点了解“三个有无”。有无不良嗜好，了解客户行为习惯、处事态度。有无资金拖欠，了解客户生意诚信度、有无欠款情况。有无违法记录，了解客户社会关系、社会行为。

三是“问”数知情。问家底，了解客户应收、预收、固定等资产，落实应付、预付、贷款等负债，验证资产积累是否合理。问收支，了解客户现金流，测算一年内收入、成本、固定支出及净利润，确保对客户月可支配资金“清晰明了”。问用途，问客户贷款的真实用途，确保客户是真交易。

 四是“切”象知类。运用IPC技术的不对称偏差分析法，以手工制报表、交叉逻辑检验等方式，评估还款意愿，对客户道德品质、违约成本进行综合定性分析，决定“贷不贷”；评估还款能力，重视客户第一还款来源、现金流和持续经营能力，决定“贷多少”。

二、主要做法

（一）构建支农支小的顶层机制。为确保小微金融的战略核心地位，该行历任一把手始终坚定支持小微的决心，尤其在前三年盈亏平衡期，顶住压力坚持上，面对挑战不动摇，服务小微十三年来从“引制”到“引智”，不断完善与小微金融相适应的公司治理体系。一是治理机制上，优选与市场定位相关性强的董事、监事充实董事会、监事会，不断完善董事监事履职评价制度并强化执行，有效发挥董事、监事对经营层坚持小微的履职评价等，让专家真正参与本行顶层设计。二是经营方向上，落实“做大户数、做小客户”的经营策略，该行董事会明确新增单户贷款控制在资本净额2%以下，经营层根据董事会授权提出原则上新增单户贷款控制在5000万元以下，实际经营中重点服务200万元以下的微贷客户。三是在组织架构上，2009年该行率先设立小额贷款中心，2013年更名为小微金融总部，实行事业部制管理，管理体系从最初的“职能总部+业务分部+项目中心”逐渐演变为“四线三级”网状管理架构，即业务线、人资线、运营线、风控线“四线并行”，总部、区域、分部“三级延伸”，细化专业分工。将小微客户授信改由总部集中审批，简化审批流程节点。

（二）构建敢贷愿贷的激励机制。为避免“口惠而实不至”导致基层执行偏差，该行注重运用管理手段强化引导，让小微金融发展导向成为人心所向。考核驱动一线愿贷。为小微金融总部建立独立的薪酬与绩效考核评价体系，强化顶层传导，将小微投放纳入年度经营目标体系，与机构、个人年度考评挂钩，有效发挥考核“指挥棒”作用；实行价格引导，直接减免小微贷款资本占用费用，调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍；主张户数为王，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险同时挂钩鼓励做小做散。免责激励一线敢贷。严防道德风险但理性对待市场风险。架设“信贷员十不准”等高压线，飞行审计和驻点审计相结合，严管员工行为。建立尽职免责制度，对履行尽职调查义务且瑕疵不良率在考核标准内的客户经理，予以完全免责；对履行尽职调查义务但瑕疵不良率超出考核标准的客户经理，只要名下瑕疵不良率不超过2%，不下调档级和绩效。近五年该行认定小微不良贷款4226笔，其中认定尽职、基本尽职的笔数占比为86%。

（三）构建文化认同的人才体系。小微金融是典型的劳动密集型业务，人海战术必不可少，需要一支文化认同、技能过关、素质过硬的专业队伍。小微探索之初，该行通过老员工转型和招聘他行客户经理充实团队，但在实践中难以突破传统信贷思维，无法适应“做小做散”的微贷转型。为了培养符合小微信贷规律的专业团队，该行在人员招聘和培训方面坚持一把尺子、一套流程、一个标准的“三个一”机制。“一把尺子”招聘，选人用人首先强调文化认同，不追求高学历，不局限专业，更看重个人品质与学习能力，大胆起用新人，广招白纸化、年轻化新员工。目前该行小微团队以本科及以上学历的应届大学生和有1—2年工作经验的年轻人为主，团队平均年龄仅26周岁。“一套流程”培训，该行成立小微金融学院，专门培养小微人才，通过理论培训提高新员工对小贷业务的认知能力和操作能力，通过传帮带的“师带徒”“大轮训”模式，迅速提高人员实战能力。目前有近400名讲师、近100门特色课程，小微员工100%自主培养。“一个标准”提升，小微人员完成培训后，由管理人员进行优化辅导、孵化成长，通过业务能力考试对信贷员进行综合评估，及时发现问题和不足，进行有针对性的专项优化辅导，促进信贷员快速成长。小微团队从最初“3+7”的10人创业团队发展到如今2000多人的专业队伍，专司小微金融服务。

（四）构建量身定制的产品体系。面对小微贷款风险高、效率低、不经济“三大难点”，该行实施差异化的定价策略，以利率能够覆盖风险为前提，以目标客户能够接受为原则，综合参考市场平均利率、目标客户的平均利润率、业务综合成本和期望收益等指标，针对不同行业、不同业务品种建立相应的利率定价机制。比如，按照行业分类定价，综合考虑行业利润率，资金周转情况及国家对商贸、生产、种养殖等行业实行的利率政策。按照客户等级分类定价，根据客户的存贷款贡献、信用状况及及合作年限等指标综合评定客户等级，给予不同幅度利率优惠。按照专业市场分类定价，对于具有显著行业特点，便于统一营销和批量放款的专业市场，单独设计专业的贷款产品与利率定价。为有效破解小微客户融资难、融资贵的问题，该行按照标准化、流程化、持续优化的“三化思路”，不断完善小微产品服务体系。该行把小微企业主、个体工商户、家庭小作坊主、农村种养殖户等大行不愿做、小行做不好的客户作为发力点，打造线上线下全渠道、经营消费多领域的特色化、定制化小微产品体系，着力拓宽客户融资渠道。如针对乡村振兴推出“圆梦贷”，以家庭为授信单位，纯信用无抵押，一次授信循环使用。同时，该行因地制宜，根据地方经济特点和产业特色推出定制化产品，如东海地区的“水晶贷”、云南地区的“烟草贷”、“饲料贷”等。

（五）构建渠道融合的资金组织体系。小微客户普遍存在存款回报少的特点，因此存款是制约微贷发展的主要瓶颈。自2010年起，该行每年精心打造“新春存款嘉年华”，成为常熟地区的品牌金融活动。2011年，该行面向农村市场，提出家庭金融服务进村、进社区的“双进”工程，组建近300人的家金团队，选聘600人的村民组长、楼长组成家金联络员队伍，构建网格化、综合化的金融服务体系，以线上线下兼顾，金融与非金融结合的服务新模式，增强客户体验。近年来，该行持续推进服务下沉，强化各类场景建设，推出飞燕集市、夜市银行等特色品牌，巩固客户基础，拓宽资金来源。在常熟地区，该行依托当地109个营业网点、123家普惠金融服务点，编织覆盖“城—镇—村”三级的普惠金融网络，精心打造“5分钟”便民服务圈，实现每1个行政村、每15个小微企业、每130个小微客户配备1名专职服务经理。通过党员联动、志愿联扶、活动联办等方式深度融入百姓生活。目前，该行在常熟存款市场份额超30%，储蓄市场份额超40%，为微贷业务可持续发展提供源源不断的“粮草”。

（六）构建智能化管理服务体系。一是前台实现业务多渠道受理、资料集中采集。拓展手机银行、微信小程序等7类微贷业务办理窗口，与后端业务管理系统对接，实现申请便利、还款自由、全程自助的微贷“线上化”模式。自主开发移动贷款平台，搭载生物识别、ORC识别及移动开卡等功能，实现信息资料电子化传输和在线审批。运用地图围栏技术校验审核调查资料的GPS定位和时间座标，确保资料的全面性和真实性。二是中台推动“桌面审”向“掌上审”升级。研究农林牧渔、零售批发、制造业等230个行业，形成206篇行业总结报告，据此开发“经营性信用保证型审批模型”和“经营性抵质押型审批模型”，精准分析经营类客户风险特征。实现综合授信审批、贷款审批等23个信贷业务全流程、全时段线上审批，有效破除审批时间、地点的限制，贷款审批时间缩短至1—2天，最快可实现当天放款。通过移动作业将业务流程线上化，减少客户经理机械重复量，新增客户贷款周期为80分钟、转贷客户仅需15—20分钟。三是后台实现风险控制数据化。上线大数据风控系统，接入工商、税务、司法、公安等数据，采取“线下+线上”双重风控手段防范信用风险，累计提供风险决策判断超300万次，识别高风险业务80余万笔。投产“蚁燕”知识图谱系统，支持关联关系查询、担保圈分析、全量担保圈挖掘等，近一年运用近2万次，发现疑似违规联保圈652次。上线智能语音外呼系统，通过拟人化机器问答实现自动催收贷款，单日外呼峰值为7千通电话，回款率和回款金额比传统人工提升15%、20%。

三、社会效应

（一）构建了一套信用体系。抗风险能力弱、信息透明度低、缺乏历史信用数据是小微客户“贷款难、难贷款”的核心梗阻。常熟农商行以标准化的信贷流程批量解决首贷难题，以每一笔信贷记录破除融资壁垒。通过打造个人“信用护照”，为客户解决信用融资，为社会创造信用价值。十三年来，该行累计为超过20万个“信用白户”提供首贷服务、留下首笔信用记录，构建了具有自身特色的小微信用体系。

（二）带动了一批创业就业。深耕小微十三年来，常熟农商行整合金融资源，畅通线上线下渠道，充分支持劳动密集型产业，带动更多家庭致富增收。目前，该行及其发起设立的村镇银行直接服务小微企业主、家庭小作坊主、个体工商户和农村种养殖户近70万户，其中经营性客户达33万户，间接带动近300万人就业。

（三）编织了一张普惠网络。按照“集约化开设分支机构、批量化组建村镇银行”的发展思路，快速移植复制“常农商微贷模式”，目前该行设立的168家分支机构已覆盖江苏省内10个地市，组建的31家村镇银行服务鄂、豫、苏、滇、琼5省广大农村地区，形成覆盖110多个区县和900多个镇的普惠金融服务网络，将该行微贷核心技术与当地经济发展特点相结合，着力破解融资难、融资贵等问题，专营小微经营性贷款领域，激活当地小微实体经济活力。

四、几点启示

该行的实践证明，深耕“三农两小”普惠领域不仅规模能做大，而且可持续发展水平较高，可以实现成本、风险、效益与社会价值的科学平衡，是地方中小法人机构实现高质量发展的有效途径。

    （一）实现了商业可持续。截至8月末，常熟农商行小微贷款余额503亿元（含ABS余额21亿元），实现了小微贷款“十年翻50倍”的快速增长，全行67%的贷款为1000万元以下，100万元以下微贷占比33%、户数占比92%；不良率为0.8%，远低于同期全国普惠型小微企业贷款平均不良率；盈利连续五年保持两位数快速增长。

    (二)达到了做法可复制。在深耕常熟本土市场的同时，该行依托布局省内的分支机构和辐射全国的村镇银行，小微金融已推广到59家非常熟地区分支机构、31家兴福村镇银行，这些异地机构复制微贷技术、专营镇村市场，取得了良好的成效。目前，非常熟地区贷款已占到全行的62%，营业利润占比64%，不良率仅0.94%。如恩施兴福村镇银行运用微贷技术后，小微贷款从不到3亿元增至24亿元，先后被评为湖北省“支持乡村振兴先进单位”、全国村镇银行综合服务能力“百强单位”等。

    （三）价值具有高认可度。2016年，该行在上海证券交易所上市，“微贷模式”得到资本市场认可，树立起中小银行小微金融专营银行、小微服务标杆银行的良好形象。截至6月末，该行总资产2317亿元、总存款1816亿元、总贷款1514亿元，分别是2009年小贷中心成立前的7.68、7.46和10.03倍。该行股票的PB（市净率）、PE（市盈率）估值保持在上市农商银行前列。机构投资者持股数从上市初的0.5亿股提升至目前的8.72亿股，其中公募基金持股比例5.3%，社保基金（含基本养老保险基金）持股比例7.5%，沪股通持股比例6.73%，均居上市农商银行首位。明晟指数、标普道琼斯、富时罗素三大国际指数均将该行纳入样本股。

（来源：江苏银保监局普惠金融处）